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Interview: Agile BI-Projekte

Interview erschienen im IT Director (2016-02) mit Kai Rordorf (Head of Consulting, Thinking Networks)

Agile BI-Projekte

Projekte, die aus dem Budget- oder Zeitrahmen laufen, kennt fast jeder Business-Intelligence-Verantwortliche (BI). Liegt es an den schlechten Aufwandsschätzungen der Dienstleister oder an den unvollständigen Anforderungsbeschreibungen der Auftraggeber? Im Gespräch erläutert Kai Rordorf, Leiter Consulting bei Thinking Networks, warum diese Erklärungen zu kurz greifen und wie agile Methoden die Projektbudgetierung revolutionieren.

IT-DIRECTOR: Herr Rordorf, woran hapert es im aktuellen BI-Projektgeschäft? Liegt es an den Anbietern von BI-Lösungen, deren Vertriebsmitarbeiter naturgemäß gerne die Welt durch die rosa Brille betrachten, oder liegt es an den Kunden, die über knappe Budgets stöhnen oder mit immer wieder neuen Anforderungen überraschen?

K. Rordorf: Es liegt an beiden bzw. an keiner der beiden Parteien. Denn ich glaube nicht, dass es die Schuld einer der benannten Seiten ist, dass diese bekannten Over-Budget-Situationen eintreten. Beide Seiten handeln aus ihrer Perspektive vollkommen nachvollziehbar und richtig. Ich möchte sogar so weit gehen und behaupten, dass sie eigentlich gar nicht anders handeln können.

IT-DIRECTOR: Wie meinen Sie das genau?

K. Rordorf: Betrachtet man die Anbieterseite, wird schnell deutlich: Natürlich will kein Vertriebsmitarbeiter einen Kunden zu Beginn mit einem gigantischen Projektaufwand abschrecken. Vor allem im Neukundengeschäft müssen Vertriebler daher in Absprache mit ihren Kollegen aus dem Service immer einen gewissen Kompromiss eingehen und auch Angebote unter Zeitdruck abgeben. Und oft müssen sie sich dabei auch mit recht vagen Projektanforderungen zufriedengeben und werden trotz offener Punkte auf ein konkretes Angebot hin gedrängt.

IT-DIRECTOR: Wenn der Kunde genauer benennt, was er will, wäre diese Problematik doch deutlich entspannter, oder?

K. Rordorf: Das wäre dann die perfekte Steilvorlage für alle Anhänger des klassischen Pflichtenhefts. Dass dieser Ansatz nicht zweckmäßig sein kann, ist bereits bekannt. Denn erstens sind die Entwicklungs- und Abstimmungsprozesse für ein Pflichtenheft immens aufwendig und diskursanfällig und zweitens werden viele Anforderungen erst im laufenden Projektgeschäft deutlich oder entstehen aus aktuellen Ereignissen im Kundengeschäft. Nach wie vor verlangt fast jeder Kunde dennoch vor dem Projektstart eine Gesamtprojektkalkulation. Und das trotz des Zauberworts „Agilität“ als beliebte Antwort auf die „Volatilität der Märkte“. Leider fehlt aber das Wörtchen „agil“ bislang im gängigen Vokabular der Anwender, wenn es um das Vertragsgeschäft bzw. um die Projektbudgetierung geht. Das sollte man dringend ändern.

IT-DIRECTOR: Wie stellen Sie sich denn Agilität in der Projektbudgetierung vor?

K. Rordorf: Man kann das Agilitätskonzept „Scrum“ aus der Software-Entwicklung sehr gut auf das Projektgeschäft anwenden. Scrum lebt davon, dass man gar nicht erst versucht, die Welt an einem Tag zu erfinden. Vielmehr bemüht man sich darum, einen dynamischen Verbesserungsprozess zu leben. Auf Basis der kontinuierlichen Abstimmung des gesamten Entwicklungsteams inklusive Product Owner, Anwendern, Testern sowie allen Entwicklern nähert man sich in überschaubaren Intervallen dem idealen Endergebnis. Alle Beteiligten können in diesem Prozess gleichberechtig mitentscheiden, welche Workloads und Prioritäten gesetzt werden.

IT-DIRECTOR: Klingt gut, aber wie wollen Sie das auf das Projektgeschäft überführen?

K. Rordorf: Bezogen auf ein BI-Projekt ist der große Unterschied, dass das Team aus Projektverantwortlichen und Anwendern beim Kunden sowie aus den Consultants des BI-Dienstleisters besteht. Gleichberechtigung und Kooperation auf Augenhöhe sind daher unverzichtbar. Eine wichtige Säule für dieses Vorhaben ist, dass eine Zusammenarbeit auf „Basis des maximalen Vertrauens“ gelebt wird. Dies darf aber kein reines Lippenbekenntnis bleiben, sondern das heißt auch, dass die Gesamtkostenkalkulation entfällt und man sich auf ein Time-and-Material-Modell einlässt. Anstelle eines Festpreismodells tritt eine flexible Vergütung, die die tatsächlich erbrachte Leistung zu einem bestimmten Tages- bzw. Stundensatz honoriert.

IT-DIRECTOR: Davon werden sicherlich nicht viele Anwender begeistert sein. Schließlich bedeutet dies doch, dass man die Zügel sehr locker lässt und Kosten gar nicht mehr kalkulieren kann. Oder?

K. Rordorf: Eine ähnliche Reaktion erwarte ich auch. Aber wie bereits erwähnt, gehört Vertrauen zur Grundlage für diese innovative Form der Zusammenarbeit. Sollte das nötige Vertrauen fehlen, drängt sich aber auch die Frage auf, warum man überhaupt mit einem BI-Dienstleister zusammenarbeiten sollte. Zudem ist es keineswegs so, dass man die Zügel vollständig aus der Hand gibt. Das Gegenteil ist sogar der Fall. Schließlich gehört es zum Konzept, dass man regelmäßig in überschaubaren Zyklen (z.B. alle zwei Wochen) mit allen Beteiligten über den Status und die anstehenden nächsten Schritte spricht. Das schließt natürlich den Projektverantwortlichen des Kunden (als Product Owner) mit ein. Hierdurch gewinnt der Kunde sogar mehr Kontrolle und kann stets gegensteuern, falls er meint, dass die Aufwände aus dem Ruder laufen. Zusätzlich schafft dieser Ansatz eines „Scrum-Service-Agreements“ explizit Raum für neue Anforderungen, die erst im Prozess hinzukommen. Die dadurch entstehenden Mehraufwände erfährt der Projektleiter in den regelmäßigen Meetings unmittelbar und kann ad hoc mitentscheiden, ob sich der Aufwand lohnt. Diese schonungslose Transparenz sorgt dafür, dass langwierige Diskussionen über „Change Requests“ und „Gründe für verfehlte Deadlines“ zwischen Kunden und Serviceleister entfallen. Böse Überraschungen zum Ende des Projekts gehören damit der Vergangenheit an – denn der Kunde kann kontinuierlich prüfen, ob die angestrebte BI-Lösung seinen Erwartungen entspricht.

IT-DIRECTOR: Das klingt gleichzeitig nach großem Mehraufwand für die Projektverantwortlichen auf der Anwenderseite. Ist dies dann nicht mit versteckten Kosten verbunden?

K. Rordorf: Nein, denn durch das Scrum-Vorgehen entfallen viele zeitraubende Tätigkeiten: Man denke nur an die zeitaufwendige Entwicklung des vollständigen Anforderungskatalogs zu Anfang. Oder an die Korrekturschleifen für diesen Anforderungskatalog und lange Verhandlungsrunden zum Budget vor und nach dem Projekt.

IT-DIRECTOR: Inwieweit hat diese Form der Zusammenarbeit Konsequenzen auf die BI-Software-Welt?

K. Rordorf: Das Scrum-Vorgehen lässt sich mit einer Reihe unterschiedlicher Lösungen realisieren. Hilfreich ist es aber sicherlich, wenn man mit modular aufgebauten Software-Tools arbeitet. Dann passt folgendes BildBildlich gesprochen: Für Scrum-Projekte empfiehlt sich eher eine Lego-Kiste als die fertige Ritterburg von Playmobil

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Autor

Kai Rordorf

Kontakt

Kai Rordorf leitet den Consulting-Bereich bei der Thinking Networks AG. Zu seinen Kunden gehören u. a. Emmi Schweiz und talanx.